Essayiste, conférencière et spécialiste reconnue des mutations du travail, Laetitia Vitaud analyse depuis plus de quinze ans la manière dont les organisations façonnent les trajectoires professionnelles. Dans L’atout âge, elle met en lumière l’âge, impensé persistant du monde du travail, comme critère implicite de sélection, bien avant 50 ans, et ses effets cumulatifs sur les carrières féminines. Son ouvrage éclaire les mécanismes concrets par lesquels l’âgisme continue de structurer le travail aujourd’hui.
À qui s’adresse L’atout âge ? Les RH, les managers, ou un public plus large ?
La cible la plus identifiée, ce sont les décideurs en entreprise : les employeurs, les organisations, toutes les personnes qui donnent du travail. Et à travers cette cible-là, on peut s’adresser à tout le monde, parce que chacun peut s’emparer de ce livre, avec des arguments à donner à son employeur, à des organisations, à d’autres décideurs. Les enjeux se jouent à trois échelons : les individus, les organisations, et la sphère politique, à l’échelle locale comme nationale. Là, il s’agit de s’adresser à l’échelon du milieu, l’échelon organisationnel. C’est un maillon qu’on néglige souvent, alors qu’il est central.
L’âgisme commence bien avant 50 ans ?
À 40 ans, on peut déjà avoir passé le coche. C’est-à-dire que, pendant la trentaine, il s’est passé des choses qui font que nous n’avons pas eu la carrière “attendue”. La carrière peut déjà être tassée ou arrêtée très jeune si, dans la vie, tu vous avez été dévouée, élevé des enfants avec un handicap par exemple. J’ai vu récemment une série qui raconte exactement ça. Une femme de 40 ans tente de reprendre sa carrière dans l’édition après plusieurs années d’interruption, mais se heurte à un refus systématique en raison de son âge. Elle décide alors de mentir sur son âge, se fait passer pour une vingtenaire et parvient ainsi à relancer sa carrière. C’est très âgiste. Mais j’ai l’impression que c’est encore pire dans la société américaine.
La diversité d’âge est un levier de performance démontré, pourtant les entreprises continuent de bloquer sur la question de l’âge.
Si on regarde le CV d’une femme, plus le temps passe, plus il y a des chances qu’elle ait passé du temps à faire des activités de soins aux autres. Mais tout ça étant dévalorisé, plus on avance en âge, plus on a passé du temps à des activités qui, au regard des recruteurs, ne valent rien ou valent moins. Et donc, en dehors même des éléments de sexisme et d’âgisme liés au physique, il y a déjà des tas de raisons de discriminer qui ne sont pas liées au physique. Les recruteurs vont éliminer des profils qui ont des “trous” dans le CV, qui correspondent en réalité du temps passé à des activités auxquelles, en tant que recruteur, on n’accorde aucune valeur. Et une partie des profils féminins cumule les effets de cette dévalorisation.
Vous évoquez le stewardship mindset, cette logique du « surtout ne rien changer », permet-il de comprendre cette inertie ?
Tout est pensé à court terme, quoi qu’il en coûte, parce que les entreprises estiment avoir beaucoup à perdre. Les décisions perçues comme courageuses sont vues comme risquées, car elles exposent à une possible sanction. Cette peur produit un ultra-conservatisme : on privilégie la protection de l’existant et l’on évite toute décision susceptible de bousculer les normes, comme le recrutement de profils atypiques.
Oui mais aujourd’hui, il y a beaucoup de profils atypiques ?
Oui, il y a majoritairement des profils atypiques. C’est pour ça qu’il va bien leur commencer à être un peu courageux, parce que sinon le risque, c’est de n’avoir personne. Les difficultés de recrutement sont déjà très fortes dans certains domaines et ça ne va pas s’arranger. Il y a quelque chose de très concret, une entreprise, comme une organisation, c’est une petite collectivité, un groupe humain. Et donc il se passe quelque chose de très naturel, on a envie de passer du temps au travail avec des gens qui nous ressemblent, Que ce soit des personnes de ta génération de préférence, ou des gens plus jeunes parce qu’on sait qu’on va un peu les dominer.
Il faut quand même le reconnaître, de parler avec quelqu’un qui comprend nos jeux de mots, nos références, avec qui on a tout un univers partagé, c’est non seulement un confort mais c’est quelque chose de profondément jouissif. J’avoue moi aussi, j’adore passer du temps avec des femmes, soit ma génération soit plus âgée, soit plus jeune, des féministes, des gens qui ont lu les mêmes livres que moi …
Parmi toutes les mesures que vous évoquez, lesquelles pourraient être mises en place très facilement, sans coût majeur ?
Il y en a une qui ne coûte rien et qui rapporte. C’est le recrutement. Quand j’ai quitté l’Éducation nationale, j’avais huit ou neuf ans d’expérience, j’avais mon diplôme HEC, mais je n’étais ni junior ni senior. J’étais une espèce de truc bizarre qu’on n’arrivait pas à identifier. Je voulais bien un poste débutant. Et pourtant, on ne me proposait même pas ça.
Cela ne coûte rien de regarder des CV de personnes de 36 ans pour des postes où on avait l’habitude de recruter des gens de 29. Au contraire, ça élargit le vivier, ça élargit les compétences. Ce verrou conceptuel, cette vision ultra rigide et linéaire qui associe mécaniquement un âge à un niveau, coûte à tout le monde. Ça coûte aux individus, mais aussi aux organisations. Avec les évolutions démographiques, elles ne s’en sortiront pas si elles restent sur cette vision-là.
Comment alors franchir les premières étapes du recrutement quand on a 50 ans et plus et que l’accès aux entretiens semble hors de portée ?
Les obstacles ne se situent pas uniquement au moment de l’entretien. Ils interviennent bien en amont, dès les premières étapes du recrutement. Il faut d’abord identifier précisément ce qui pose problème et ce sur quoi il est possible d’agir. La sélection des candidatures, aujourd’hui largement automatisée, constitue un point clé. On sait que ces outils produisent un e-âgisme très fort : certains critères éliminent automatiquement des profils en fonction de l’âge, parfois très tôt dans le processus. Cela rend la discrimination à la fois précoce et invisible.
La première étape consiste donc à ouvrir cette « boîte noire » : comprendre comment les décisions sont prises, quels critères sont utilisés, quels ordres ou contre-ordres sont donnés aux outils. Il s’agit d’expliciter les règles, par exemple en affirmant clairement que l’expérience, y compris au-delà de quinze ou vingt ans, ne constitue pas un problème. Pour éviter les éliminations automatiques, il faut observer ce qui se passe concrètement. Quels profils sont écartés, à quel moment, et pour quelles raisons. Or beaucoup d’entreprises ne le font pas, car elles utilisent ces logiciels sans interroger réellement leur fonctionnement.
Vous proposez un index démographique. En quoi permettrait-il d’éviter les effets d’affichage des dispositifs actuels (avec des scores faciles à atteindre, sans obligations ni sanctions) pour devenir un outil réellement opérant et capable de faire évoluer les pratiques en entreprise ?
L’enjeu n’est pas seulement de regarder qui est déjà en poste, mais qui l’on recrute. Cela suppose d’être réellement ouvert à des profils d’âges différents, à tous les niveaux et pour tous les postes. C’est cette dynamique qu’il faut mesurer. Il faut également observer à qui sont proposées les promotions et à qui sont offertes les formations. Autrement dit, il ne s’agit pas seulement de la composition des équipes, mais de l’ensemble des décisions et des moments clés de la vie de l’entreprise : recruter, faire évoluer, former. La question centrale est alors la suivante : ces choix sont-ils réellement indépendants de l’âge, ou bien reproduisent-ils des inégalités qui ne reflètent pas la réalité démographique du pays ?
Il s’agit de proposer de véritables postes aux vingtenaires. S’intéresser à la jeunesse suppose de lui offrir de la stabilité et des perspectives crédibles, et non de se contenter d’un discours valorisant tout en ne proposant, dans les faits, que des formes d’emploi précaires et sans sécurité professionnelle.
L’âge au travail se joue aussi dans le rapport au corps et à la santé des femmes. Que peut-on concrètement retenir du monde du travail anglo-saxon notamment des dispositifs « menopause friendly » pour mieux prendre en compte la ménopause, et plus largement la santé hormonale des femmes au travail ?
L’approche britannique est ambivalente. Elle a un mérite important : celui de lever le tabou sur le corps au travail. Le fait d’en parler, de produire des études, permet de rendre visibles des réalités longtemps ignorées et de sortir du déni. Mais cette objectivation comporte aussi un risque d’essentialisation. En mettant fortement l’accent sur la ménopause, on peut enfermer les femmes dans une catégorie supplémentaire, sans que leur situation économique ou professionnelle ne s’améliore réellement. Reconnaître une difficulté ne suffit pas si cela ne s’accompagne pas de transformations structurelles.
Les dispositifs de type « menopause friendly » peuvent permettre à certaines femmes de rester dans l’emploi, mais ils concernent souvent des secteurs où les postes sont peu valorisés ou peu rémunérés. Dans les grandes organisations et les secteurs les plus compétitifs, les mesures concrètes restent très limitées.
Le directeur du AgeLab au MIT expliquait que les femmes seraient mieux préparées que les hommes à la seconde partie de la vie professionnelle, au point de constituer l’une des sources d’innovation les plus sous-estimées du monde du travail. Est-ce que cette analyse fait écho à votre propre réflexion ?
Absolument. Cette analyse rejoint notamment celle de Linda Gratton et Andrew Scott dans The 100-Year Life. Ils montrent que nous passons d’un modèle de carrière en trois phases — formation, travail, retraite — à des trajectoires beaucoup plus longues et multi-phases, marquées par des ruptures, des reconversions et des ajustements successifs. Or les femmes sont déjà familières de ce modèle. Même lorsque la carrière « en trois temps » dominait, leurs parcours étaient souvent discontinus : maternité, temps partiel, reconversion, puis tentative de retour à temps plein. Elles ont donc appris à composer avec plusieurs phases et à porter plusieurs casquettes.
Cette réalité prépare mieux à l’hybridation croissante entre activité et inactivité, notamment en fin de carrière, qui sera plus tardive et plus progressive. Travailler plus longtemps ne signifie pas nécessairement travailler à temps plein : dans des pays comme le Danemark, beaucoup de personnes passent au temps partiel en fin de parcours. À l’inverse, la carrière masculine linéaire reste souvent marquée par une rupture brutale au moment de la retraite. Cette « chute de la falaise » peut être très violente, avec une perte soudaine de statut, de pouvoir, de revenus et parfois de santé. Là où les hommes ont souvent tout à perdre d’un coup, les femmes ont, de fait, déjà appris à composer avec la perte et à se réinventer.
Vous citez souvent cette fable d’Ursula Le Guin, où une femme de plus de 60 ans est désignée comme la meilleure représentante de l’humanité. En quoi cette image dit-elle, selon vous, quelque chose de fondamental sur la place que les femmes âgées devraient occuper dans le monde du travail aujourd’hui ?
Ursula Le Guin avait écrit une histoire sur des aliens qui cherchaient un représentant de l’espèce humaine. Tous proposent un grand scientifique, un homme politique, un soldat. Et elle dit : “Mais non, prenez une vieille de plus de 60 ans.” Parce qu’elle a tellement vécu le changement qu’elle l’incarne. Or le changement est ce qui caractérise le plus l’espèce humaine. Le seul problème, c’est que si on lui demande, elle dirait : “Moi, je n’ai rien à dire.” Elle va refuser. Mais c’est elle qu’il faut prendre, si on veut vraiment comprendre ce que c’est que l’humanité, alors prenez la vieille dame !
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